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Modulares Immobiliencontrolling
In Zeiten volatiler Immobilienmärkte und einer zunehmenden Wettbewerbsintensität gewinnt ein fundiertes Immobiliencontrolling immer mehr an Bedeutung. Um langfristige Trends und kurz- bis mittelfristige Marktzyklen im Sinne der beschlossenen Portfoliostrategie gewinnbringend nutzen zu können – oder von negativer Entwick-lungen zumindest nicht davon überrascht zu werden – sind leistungsfähige Systeme der Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung unverzichtbar.
Bei komplexen, internationalen Portfoliokonstruktionen und aktiven Strategieansät-zen ist grundsätzlich ein erheblich erweiterter Kontroll- und Planungsaufwand stets anzunehmen. Aber auch bei einer weniger aufwändigen Struktur – etwa einem Portfolio aus zehn Büroimmobilien im Inland oder bei einem klassischen Wohnungs-unternehmen – kann nicht einfach eine gleichmäßige, vorhersehbare Entwicklung von Cash Flows und Werten vorausgesetzt werden. Chancen und Risiken sind stets präsent und ändern sich häufig in ihrer Art und Ausprägung. Das Portfoliomanage-ment muss diese Faktoren erkennen und darauf reagieren.
Weitreichende Entscheidungen können demnach nicht „aus dem Bauch heraus“ getroffen werden. Hohe Anlagevermögen und die Verantwortung gegenüber den Eigentümern und anderen Stakeholdern verlangen, dass das Management konsi-stente Strategien verfolgt, Informationen erhebt, Daten aufbereitet und Alternativen mit Hilfe von Tools und Kennzahlen bewertet. Die in einem modernen Management- und Controlling-System erreichbare Transparenz unterstützt nicht nur die oberste Führungsebene. Sie bildet zudem eine wichtige Grundlage für die Kommunikation des Managements mit dem gesamten internen Immobilien-Team sowie auch mit allen externen Partnern.
Transparenz beinhaltet nicht nur das Wissen zum Ist-Zustand. Dieser ist den Beteiligten auch ohne Controlling meist bewusst. Viel wichtiger – und in seiner Ermittlung weitaus komplizierter – sind Aussagen zur weiteren Entwicklung und vorhandenen Handlungsoptionen. Mögliche Maßnahmen und Entscheidungen zur Optimierung des Portfolios können nicht mit „Trial and Error“-Methoden getestet werden. Dazu sind die Vermögenswerte zu hoch und die notwendigen Beobach-tungszeiträume zu lang (Stichwörter: Unteilbarkeit der Assets, Time Lags, mehrjährige Zyklen). Vielmehr müssen Alternativen hinsichtlich ihres Erfolgs- und Risikobeitrages stets vorab bewertet werden, auch wenn natürlich nicht alle Parame-ter mit vollkommener Sicherheit bestimmbar sind. Diese Analyse setzt ein gewisses fachliches und organisatorisches Know How voraus. Die einzelnen Bewertungsmethoden sollten nicht nur einzeln betrachtet fundiert sein, sondern sie müssen jeweils auch in das Gesamtunternehmen bzw. das übergreifende Portfoliomanagement integriert werden.
Als Subsystem (Teilbereich) des Managements unterstützt das Immobiliencontrolling zentrale Führungsaufgaben wie Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsver-sorgung. Letztendlich geht es hierbei meist um die kontinuierliche Auswertung von Informationen sowie die Generierung von Berichten und Empfehlungen im Sinne der definierten Ziele. Grundsätzlich werden alle strategischen Ziele extern gesetzt, d.h. von den jeweiligen Eigentümern des Portfolios vorgegeben (z.B. hohe laufende Ausschüttung, Wertsteigerung, Sicherheit, teilweise auch Image-Ziele wie Tätigkeit im „Prime Segment“). In der praktischen Umsetzung wird es dabei oft notwendig sein, dass das Management die Eigentümerziele teilweise annimmt bzw. weiter interpre-tiert. Dies ist regelmäßig bei einem heterogenen Anlegerkreis der Fall, etwa bei einer Aktiengesellschaft, einem REIT und einem Offenen Immobilienfonds. Darüber hinaus sind diverse Rahmenbedingungen wie Gesetze und Vorgaben (z.B. der Finanzaufsicht) zu beachten.
Immobiliencontrolling beschäftigt sich nicht als einzige Instanz im Unternehmen mit der Erstellungen von Analysen, Kennzahlen, Reports und Empfehlungen. Oftmals wird nicht einmal eine eigene Abteilung mit der Bezeichnung „Immobiliencontrolling“ bzw. „Portfoliocontrolling“ zu finden sein. Die Institutionalisierung ist jedoch auch nicht entscheidend, vielmehr kann das mit dem Controlling verbundene Aufgaben-spektrum auch über eine Verteilung und Vernetzung abgedeckt werden. Je nach Organisationsstruktur sind hierfür Bereiche wie das Risikomanagement, das Rech-nungswesen, das Portfoliomanagement, das Asset Management, das Research, das Marketing, das Transaktionsmanagement, die Finanzplanung oder die taktische Portfoliosteuerung relevant. Bei der genaueren Betrachtung der einzelnen Stellen und Abteilungen zeigen sich Überschneidungen, Wechselwirkungen und Ergänzun-gen zum Kernbereich des Immobiliencontrollings. Für die Wirksamkeit des Management-System ist die individuelle Stellenzuordnung nicht entscheidend. Wichtig ist vielmehr, dass ein schlüssiges Gesamtkonzept zum Immobilien- und Portfoliocontrolling existiert und dieses auch organisatorisch umgesetzt wird.
Aufgrund der Heterogenität von Immobilienportfolios, Managementsystemen und Rahmenbedingungen kann die Literatur keinen vollständigen, allgemeingültigen Controllingstandard vorgeben. In den verfügbaren theoretischen Grundlagen zum Immobiliencontrolling werden jedoch
Allgemein gesehen, schafft das Immobiliencontrolling ein Informationsverarbeitungs-system, welches die Immobilie bzw. das Portfolio ganzheitlich und kontinuierlich erfasst, Abweichungen von Zielvorgaben erkennt und alternative Lösungsmöglich¬keiten beurteilt. Immobiliencontrolling lässt sich grundsätzlich nicht auf Einzelaktivitäten beschränken, sondern es muss zu einer logischen, geschlossenen Gesamtkonzeption ausgebaut werden. Innovatives Controlling orientiert sich heute nicht mehr an der Abarbeitung traditioneller Kostenrechnungsmodelle, sondern stellt die vom Management benötigten internen Beratungs- und Serviceleistungen flexibel und in einer hohen Qualität bereit. Ausgangspunkt sind immer vorgegebene, i.d.R. langfristige Eigentümerziele. Immobilien werden in der Betrachtung entsprechend instrumentalisiert. In diesem Sinne ist Immobiliencontrolling ein ganzheitliches System zur Durchsetzung von Eigentümerzielen, welches selbständig und konti¬nuierlich bei Immobilien unter Beachtung ihres Umfeldes entsprechende Aufgaben der Information, Planung, Steuerung und Kontrolle definiert und wahrnimmt.
Immobiliencontrolling installiert im Management einen ganzheitlichen Informations-verarbeitungsprozess. Dieser vernetzt die existierenden System-Elemente wie Funktionen, Aufgaben, Daten, Prozesse und Instrumente. Es entsteht ein kontinuier-lich ablaufender Algorithmus folgender Art:
Unternehmensspezifische Controllingsysteme werden in individuellen Projekten konzeptionell entwickelt und anschließend im immobilienökonomischen Manage-mentsystem implementiert. Dabei werden allgemeine Modelle und Standards soweit angepasst und konkretisiert, dass sie die vorgegebenen Ziele und festgestellten Rahmenbedingungen bestmöglich unterstützen. Zu beachten sind dabei die nutzba-ren Ressourcen, welche für die Entwicklung und den laufenden Betrieb des Systems tatsächlich zur Verfügung stehen. Controllingsysteme sind daher immer Unikate.
Der Ausschluss eines universell einsetzbaren Controllingsystems muss jedoch nicht die grundsätzliche Abkehr von jeglicher Standardisierung bedeuten. Eine Lösung bilden vordefinierte Controllingmodule, welche die geforderte Qualität mit der notwendigen Flexibilität vereinbaren. Controllingmodule stellen ausgereifte Lösungen für abgegrenzte Teilprobleme dar. Geeignete Module werden im jeweiligen
Anwendungsfall aus einer „Controlling-Tool-Box“ selektiert und zu einem individuellen Controllingsystem kombiniert. Eine solche Controlling-Tool-Box entsteht durch Kombination wissenschaftlicher Studien, praxisnaher Fachkonzeptionen, marktgängiger Softwareanwendungen, verfügbarer Datenbanken und spezifischer Beratungsangebote. Inhaltlich bietet sie dem Portfoliomanagement und Controlling eine Auswahl an Basismodulen und Spezialmodulen an.
Abbildung: Generierung von Controllingsystemen aus einer Modulsammlung („Controlling-Tool-Box“)
Basismodule unterstützen grundlegende Funktionen und Prozesse. Sie werden daher in den meisten Controllingsystemen eingesetzt. Dazu zählen u.a. Kennzahlen¬systeme, DCF-Kalkulationen, Bewertungsverfahren, Benchmarking-Systeme und auch Balanced-Scorecard-Lösungen, wie sie in diesem Buch vorgestellt werden.
Spezialmodule können je nach Situation und Bedarf das Basissystem ergänzen. Eine Gesamtaussage zum Risiko des Portfolios lässt sich z.B. mittels Checklisten, Scoring-Modellen, Monte Carlo-Simulationen oder Value-At-Risk-Modellen erzeugen. Hierbei besteht eine gewisse Wahlfreiheit. Die Entscheidung wird u.a. von der Zielstellung, der Interpretierbarkeit (Know How) und den Ressourcen (Software, Daten, Personal) beeinflusst. Andere Spezialmodule werden vielleicht nur in beson-deren Situationen benötigt (z.B. Conjoint-Aalysen zur Produktoptimierung) oder setzen bestimmte Vorsysteme voraus (z.B. Portfolioanalysen mit spezifischem Datenbedarf aus der Objektebene).
Die wissenschaftliche Bearbeitung des Themas „Immobiliencontrolling“ ist noch recht jung. Auf einer ersten Stufe entstanden grundlegende, themenübergreifende und strukturorientierte Publikationen zum Immobilien¬controlling. Sie präsentierten ganzheitliche Konzeptionen, welche sich am Lebenszyklus der Immobilie orientieren oder den Aspekt der Informationsverarbeitung in den Vordergrund stellen. Hinsicht-lich eines einführenden Studiums zur generellen Konzeption, der notwendigen Entwicklungsschritte sowie möglicher Ausbaustufen sei auf diese Grundlagenwerke verwiesen.
Insofern soll an dieser auf eine tiefer gehende Einführung in das Immobiliencontrol-ling verzichtet werden. Neben den bekannten immobilienspezifischen Quellen ist immer auch die Lektüre allgemeiner betriebswirtschaftlicher Controlling-Literatur zu empfehlen. In anderen Wirtschaftsbereichen finden wir oft Controlling¬ansätze, welche sehr differenziert ausgestaltet sind und langjährig erprobt wurden. Die in der (meist nicht sehr immobilienspezifischen) Controllingliteratur und in entsprechenden Praxisberichten beschriebene Philosophie des Controllings kann oft durchaus auf den Immobilienbereich übertragen werden. Dies gilt auch für zahlreiche Ansätze und Instrumente, insbesondere wenn sie strategisch ausgerichtet sind. Häufig entstehen auf diesem Weg der Übertragung, Anpassung und Weiterentwicklung neue Lösun-gen und interessante Innovationen.
Die hier weitergeführte Reihe „Moderne Instrumente des Immobiliencontrollings“ widmet sich spezifischen Modulen des Immobiliencontrollings. Diese werden einzeln und umfassend behandelt, dabei jedoch stets im Gesamtkontext zur Strategie und zum Managementsystem gesehen. Wir greifen damit den Ansatz einer „Controlling-Tool-Box“ auf, für die nun die Instrumente zu definieren sind. Diese können dann später für das individuelle Controllingsystem ausgewählt und kombiniert werden.
Im Band I der Reihe stellten wir mit der „DCF-Bewertung“ und dem „Kostenbench-marking“ zwei erste Module vor. Das erste Modul zeigte die schlüssige Ableitung eines am Cash Flow orientierten Ertragswert¬verfahrens ausgehend vom klassischen Ertragswertverfahren nach WertV (Ansatz der Nachhaltigkeit). Dabei zeigte sich, dass die Ergebnisse deutscher und angelsächsischer Verfahren – eine entsprechen-de Umrechnung der Parameter vorausgesetzt – durchaus identisch sein können. Für diverse Fälle wurden Mängel der WertV-Ansätze nachgewiesen. Das zweite Modul „Kostenbenchmarking“ umfasste eine Fachkonzeption zur Erfassung, Analyse und Optimierung von Bewirtschaftungskosten. Dabei wurde eine Lösung entwickelt, welche die beiden Controllinginstrumente „Kennzahlensystem“ und „Benchmarking“ miteinander vernetzt. Es zeigte sich, dass eine zielgerichtete Auswertung von Großbeständen (z.B. Wohnportfolios) nur mit Hilfe mehrstufiger Kennzahlensysteme möglich ist. Entscheidend sind Definitionen und Normierungen. Eine Aussage entsteht, wenn qualitative Aspekte (z.B. Lage, Architektur, Ausstattung) und quantita-tive Ergebnisse (z.B. diverse Kostenarten) über Ursache-Wirkungs-Ketten in Beziehung gesetzt werden. Über Gewichtungen oder den Vergleich homogener Cluster erhält der Kostenmanager Auswertungen, welche die exakte Identifikation kritischer Objekte bieten. Speziell diese können dann zielgerichtet geprüft und optimiert werden.
Band II der Reihe widmete sich Informationsdefiziten, welche sich gerade bei komplexen nationalen und internationalen Portfolios zeigen. Ein aussagefähiges Reporting, wie es bei Direktanlagen im Inland Standard ist, scheitert dort oftmals an inhaltlichen, technischen oder organi¬sa¬torischen Umsetzungsproblemen. Dafür ganzheitliche Lösungen zu finden, war Inhalt vorheriger wissenschaftlicher Studien und fokussierter Praxisprojekte bei Banken und Fondsgesellschaften. Die generel-len, projektübergreifenden Erkenntnisse bildeten die Ausgangsbasis für dieses Buch. Die Modelle und Beispiele zur Strukturierung eines Reportingsystems gehen von einem größeren internationalen Portfolio aus. Dabei werden insbesondere die Auswirkungen aus der zusätzlichen Integration von Teilportfolios, Objektgesellschaf-ten und Holdings betrachtet. Aus der resultierenden Komplexität ergeben sich besondere Analyseaufgaben sowie ein neuer Reportingbedarf. Insgesamt entsteht ein mehrstufiges Reporting-Modell, welches von organisatorischen Maßnahmen flankiert wird. Der Datenfluss geht von der Immobilienebene (Property Management) aus, berücksichtigt diverse Zwischenstufen wie Objektgesellschaften und Holdings (Asset Management) und ermöglicht schließlich Auswertungen auf der Fondsebene (Portfoliomanagement). Das gezeigte Vorgehensmodell bereitet die individuelle Umsetzung im jeweiligen Unternehmen durch Hintergrundwissen und einen theoreti-schen Rahmen vor. Gleichzeitig soll dieses Buch jedoch nicht einschränkend wirken. Auf zu enge Vorgaben, etwa eine Sammlung fertiger Berichts-Layouts, wurde daher bewusst verzichtet. Das Modell bleibt skalierbar. Möglich ist z.B. eine Reduzierung für kleinere Fonds und Direktanlagen. Im Detail müssen alle verwendeten Daten und Kennzahlen exakt definiert werden. Eine sinnvolle und sichere Nutzung der Ergeb-nisse wäre andernfalls kaum möglich. In einem Exkurs werden daher die vielfältigen Varianten und Wirkungen am Beispiel der Kennzahl "Effektivmiete" ausführlich und nachvollziehbar präsentier:
Zu den ersten beiden Bänden der Reihe „Moderne Instrumente des Immobiliencont-rollings“ erhielten wir zahlreiche Reaktionen, Fragen und Anregungen. Gleichzeitig hatten wir die Gelegenheit, weitere spannende Entwicklungsprojekte im Bereich Controlling- und Portfoliomanagement zu begleiten. Dabei konnten wir feststellen, dass sich das Analysespektrum der Immobilienökonomen stetig verbreitert. Waren anfangs überwiegend finanzielle Kennzahlen und ein aktueller Statusbericht gefragt, so orientieren sich moderne Controlling¬systeme stärker an zukünftigen Entwicklun-gen. Fragen der Chancen- und Risikosteuerung spielen nicht nur aufgrund von Gesetzen und anderen externen Vorgaben eine immer größere Rolle. Auch aktive Managementstrategien, volatilere Märkte und kürzere Lebenszyklen verlangen nach leistungsfähigen, strategisch ausgerichteten Steuerungssystemen.
Durch die Integration neuer Tools wie Cash Flow-Planungen, Risikobewertungen, Monte-Carlo-Simulationen, Werttreiberanalysen oder Bonitätseinschätzungen werden zahlreiche Kennzahlen und Berichte erzeugt. Diese sind für den jeweiligen Teilbereich zwar wichtig, können aber insgesamt leicht zu einer Überladung des Management-Reportings führen. Andererseits können diverse Analysen auch nicht einfach zu einer Spitzenkennzahl aggregiert werden. Inhaltlich sehr unterschiedli-chen Themen wie langfristige Risiken, die aktuelle Mieterzufriedenheit oder der bisherige Deckungsbeitrag lassen sich nun einmal nicht sinnvoll zu einer einzigen Finanzkennzahl oder einem Gesamtscore zusammenführen. Die in diesem Band beschriebene „Balanced Scorecard“ bietet dem Management ein geeignetes Control-linginstrument an, mit welchem sich auch komplexe Unternehmen bzw. Portfolios mit einem teilweise sehr breiten Analysespektrum überwachen und zielgerichtet steuern lassen.
Die Balanced Scorecard („Ausbalancierte Kennzahlentafel“) etabliert kein neues Kennzahlensystem. Auch lässt sie sich inhaltlich nicht auf eine reine Reportsicht reduzieren. Zwar liefert die Balanced Scorecard dem Top-Management für die Steuerung entscheidende Kennzahlen beispielsweise zu Ergebnis, Risiko und Werttreibern. Die eigentlichen Kennzahlen spielen dabei jedoch nur anteilig eine Rolle. Ebenso entscheidend sind Ziele, Vorgaben und Steuerungsprozesse, also ein aktives Management. Der eigentliche Ansatz besteht in der optimalen Nutzung von Wertschöpfungsketten entsprechend einer Strategie, wobei differierender Teilziele untereinander ausgeglichen werden sollen.
Wir zeigen in dieser Publikation Entwicklungsprozesse und Denkansätze. Diese dienen als Anregung für die individuelle Entwicklung einer Balanced Scorecard, welche an die spezifischen Rahmenbedingungen wie Strategie, Portfolio, Manage-ment und Ressourcen angepasst ist. Um ein Beispiel dafür zu geben wird im 4. Abschnitt einer Case Study präsentiert, welche ein Balanced Scorecard-Projekt bei einem kommunalen Wohnungsunternehmen dokumentiert. Eine weitere Case Studie zeigt Kennzahlen und Steuerungsprozesse bei einzelnen Immobilien.
Das hier vorgestellte „Modul“ des Immobiliencontrollings soll keine Insellösung erzeugen. Übergeordnetes Entwicklungsziel bleibt ein ganzheitliches Controllingsys-tem für Immobilienportfolios. Das Reporting kann davon nur einige Aspekte abdecken. Perspektivisch ist die Controlling-Tool-Box um weitere Module zu ergän-zen. Wir werden weiter daran arbeiten.
Wir würden uns freuen, wenn unsere Reihe bei Controllern, Investoren, Geschäfts-führern, Fondsmanagern, Beratern, Softwareanbietern, Studenten und allen anderen Interessierten eine interessierte und kritische Leserschaft findet. Sicher sind einige Ideen neu und noch nicht abschließend getestet. Andere Rahmenbedingungen werden weitergehende Lösungen erfordern. Unter www.immobiliencontrolling.de werden wir gern über weitere, aktuelle Studien berichten.
Wir wünschen Ihnen eine angenehme und nützliche Lektüre. Über einen regen Austausch zu Erfahrungen und Ideen würden wir uns freuen.
Steffen Metzner, Norman Diehl
Leipzig, Sommer 2009
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